IT- & Prozessanalyse

Prozesskosten sichtbar machen.

Bevor Sie neue Software kaufen oder Abläufe automatisieren, machen wir sichtbar, wo heute Zeit, Marge und Steuerbarkeit verloren gehen – im tatsächlichen Arbeitsalltag, nicht im idealisierten Prozessdiagramm.

Prozessreibung einordnenVorgehen besprechen
15 Minutenein realer Vorgangkeine Tool-Vorgabe

Erst die betriebliche Realität klären. Danach entscheiden, welches System, welcher Prozess oder welche Automatisierung wirklich trägt.

DIREKTE EINORDNUNG

Wann eine Prozessanalyse der richtige Einstieg ist.

Der Einstieg trägt, wenn die operative Reibung sichtbar ist, ihre Ursache aber noch zwischen Ablauf, Verantwortung, Daten und Systemnutzung liegt.

  1. 01

    Excel, Zuruf und Rückfragen

    Der Vorgang funktioniert, bindet aber über Übergaben und Hilfskonstruktionen unnötig Zeit.

  2. 02

    Unklare Prozessverantwortung

    Mehrere Bereiche arbeiten am selben Ergebnis, ohne dass Ursache und Entscheidung eindeutig zugeordnet sind.

  3. 03

    Späte oder widersprüchliche Zahlen

    Das Management erkennt Abweichungen erst, wenn operative Korrekturen teuer oder kaum noch möglich sind.

Vom realen Ablauf zur Entscheidung.

Die Darstellung zeigt nicht ein idealisiertes Prozessbild, sondern die Verdichtung eines realen Vorgangs: von unsortierten Beobachtungen über belastbare Ursachen bis zum priorisierten nächsten Schritt.

SCHRITT 01

Excel, Zuruf und Rückfrage

Beobachtungen aus realen Vorgängen werden gesammelt, ohne sie vorschnell als Softwareproblem zu interpretieren.

Zusatzlistemanuelle Übergabeungeklärte Ausnahme
ENTSCHEIDUNGSMODUL · PROZESS

Welche Reibung bindet Ihren Prozess wirklich?

Das Modul trennt notwendige Bearbeitung von Rückfragen, Medienbrüchen und Übergaben. Das Ergebnis ist eine nachvollziehbare Näherung – keine behauptete Einsparung.

EINGABENAusgangslage erfassen
LIVE-WIRKMODELLHauptstrom, Rückläufer und Übergaben

VorgangReibungEinordnung
03 · EINORDNUNGBerechnetBefund, Treiber, Konsequenz und nächster Schritt
01 · EINORDNUNGKontrolliert
0Std. Reibung/Jahr
Notwendige Bearbeitung wird separat ausgewiesen.
02 · TREIBERNacharbeit

Der stärkste zusätzliche Zeitbeitrag wird hier sichtbar.

Nacharbeit
0 Std.
Medienbrüche
0 Std.
Übergaben
0 Std.
03 · KONSEQUENZ

Der Ablauf bleibt weitgehend auf dem Hauptweg.

BENÖTIGTER NACHWEIS

Einen realen Vorgang beobachten und die tatsächlichen Schleifen belegen.

04 · NÄCHSTER SCHRITT

Die Empfehlung folgt dem stärksten Treiber.

Prozessanalyse anfragenIm Barometer vertiefen →

Rechnerische Orientierung auf Basis Ihrer Angaben. Notwendige Bearbeitung ist keine Einsparung; ausgewiesen wird ausschließlich die zusätzlich prüfbare Reibung.

VORGEHEN UND ERGEBNIS

So wird aus realer Arbeit eine belastbare Priorität.

Drei Schritte verbinden den tatsächlichen Ablauf mit einer wirtschaftlich begründeten Entscheidung.

DIE ERSTEN ZEHN ARBEITSTAGE

Frühe Klarheit statt langer Vorlauf.

Die ersten zehn Arbeitstage erzeugen noch keine künstliche Vollständigkeit. Sie schaffen einen gemeinsamen Entscheidungsstand, belastbare Nachweise und einen klaren nächsten Schritt.

  1. Tag 1–2

    Realen Vorgang festlegen

    Einen repräsentativen Ablauf, seine Beteiligten und die konkrete Managementfrage verbindlich abgrenzen.

  2. Tag 3–5

    Arbeitsrealität rekonstruieren

    Übergaben, Rückfragen, Medienbrüche, Datenquellen und Verantwortung am tatsächlichen Vorgang sichtbar machen.

  3. Tag 6–8

    Reibung wirtschaftlich einordnen

    Zeitbindung, Risiken und Ursachen trennen und den wirksamsten Prozess-, System- oder Automatisierungshebel bestimmen.

  4. Tag 9–10

    Entscheidung vorbereiten

    Priorität, Verantwortlichkeit, Messpunkt und nächsten belastbaren Prüf- oder Umsetzungsschritt festlegen.

SO ARBEITE ICH
  1. 01

    Reale Arbeit sichtbar machen

    Vorgänge, Übergaben, Rückfragen und Hilfskonstruktionen werden im tatsächlichen Ablauf erfasst.

  2. 02

    Ursache und Wirkung trennen

    Prozess, Verantwortung, Daten und Systemnutzung werden wirtschaftlich eingeordnet.

  3. 03

    Den richtigen Hebel priorisieren

    Prozessvereinfachung, bessere Systemnutzung oder gezielte Automatisierung werden nachvollziehbar voneinander getrennt.

WAS SIE ERHALTEN
01

Prozess- und Ursachenbild

Der reale Vorgang mit Übergaben, Medienbrüchen und Verantwortlichkeiten.

02

Wirtschaftliche Hebelpriorisierung

Relevante Zeitbindung, Risiken und der richtige Prozess-, System- oder Automatisierungshebel.

03

Management-Fahrplan

Prioritäten, Verantwortlichkeiten und der nächste belastbare Prüf- oder Umsetzungsschritt.

Vollständige Methode und Beispielartefakte im Praxisleitfaden ansehen →

Ein schneller Prozess ist nicht automatisch ein guter Prozess. Entscheidend ist, ob er ohne Schattenarbeit, Rückfragen und stille Nacharbeit steuerbar bleibt.

DOKUMENTIERTER PROJEKTBELEG9,4 → 3,3 Tage

Retourendurchlaufzeit im dokumentierten Vergleich.

Ausgangslage
Prüfung, Bestandsklärung und Rückmeldung liefen über mehrere Übergaben und verzögerte Statusbilder.
Veränderter Ansatz
Prüfung, Verantwortung und Bestandsrückmeldung wurden in einem sichtbaren End-to-End-Ablauf verbunden.
Dokumentierte Wirkung
Die durchschnittliche Durchlaufzeit sank von 9,4 auf 3,3 Arbeitstage.
Messgrundlage und Grenze
Je drei vollständige Monate vor und nach der Einführung bei rund 1.100 Retouren pro Monat. Ohne Austausch der Kernsysteme; keine Aussage zu neuen Lizenzkosten.
Case Study mit Messbasis und Rolle ansehen →
PASSUNG UND ARBEITSRAHMEN

Ist das der richtige Einstieg?

Die Abgrenzung schafft Klarheit, bevor Zeit in ein unpassendes Mandat fließt.

Passt, wenn …

  • Excel, Rückfragen oder manuelle Übergaben prägen den Alltag.
  • Unklar ist, ob Prozess, Daten, Verantwortung oder System die Ursache sind.
  • Vor ERP, Automatisierung oder Reorganisation fehlt eine belastbare Grundlage.

Nicht der richtige Einstieg, wenn …

  • Das Problem ist eindeutig belegt und nur noch technisch umzusetzen.
  • Ausschließlich Entwicklungskapazität oder Fehlerbehebung wird gesucht.
  • Eine bereits getroffene Anbieterentscheidung soll nur bestätigt werden.
EinstiegEin realer End-to-End-Vorgang genügt.
MitwirkungWenige Verantwortliche und tatsächliche Anwender.
ErgebnisUrsachenbild, Prioritäten und Handlungspfad.
PRAXISLEITFADEN

Unsichtbare Prozesskosten sichtbar machen

Der Leitfaden zeigt die vollständige Methode, konkrete Arbeitsergebnisse, Projektvarianten und die Fragen, die vor einer belastbaren Entscheidung geklärt werden sollten.

  • vollständiges Vorgehen
  • Arbeitsartefakte und Beispiele
  • Selbst-Check und Entscheidungsframework
  • Projektvarianten und Grenzen
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KURZ GEKLÄRT

Häufige Fragen.

Was kostet eine IT- und Prozessanalyse?

Der Aufwand richtet sich nach Prozessbreite, Varianten und benötigter Tiefe. Nach dem Erstgespräch erhalten Sie einen transparent abgegrenzten Rahmen statt eines offenen Beratungsumfangs.

Wie lange dauert sie typischerweise?

Für einen klar abgegrenzten End-to-End-Vorgang sind häufig zwei bis vier Wochen realistisch. Beteiligte, verfügbare Belege und Prozessvarianten bestimmen den tatsächlichen Zeitplan.

Was müssen wir vorbereiten?

Ein realer Vorgang, wenige tatsächliche Anwender und Beispiele für Dateien, Masken, Rückfragen oder Ausnahmen genügen. Eine fertige Prozessdokumentation ist nicht erforderlich.

Warum analysieren, wenn bereits ein ERP vorhanden ist?

Gerade dann muss getrennt werden, ob die Reibung aus dem Prozess, der Verantwortung, der Nutzung, einer Integration oder einer echten Systemgrenze entsteht.

Den realen Vorgang gemeinsam einordnen.

15 Minuten: Sie schildern Ihre Lage, ich sage ehrlich, ob ich helfen kann.

Bringen Sie einen konkreten Ablauf mit. Wir bestimmen, an welcher Übergabe die Analyse beginnen sollte und welcher Nachweis zuerst fehlt.

Vorgehen besprechenPassenden Einstieg bestimmen15 Minuten · konkreter Ablauf · keine Tool-Vorgabe

Wenn ich nicht der Richtige bin, sage ich es Ihnen in diesem Gespräch – inklusive einer konkreten Empfehlung für den sinnvolleren nächsten Schritt.

15-Minuten-Gespräch